为深化劳动、人事、分配制度（以下简称为“三项制度”） 改革，健全企业市场化经营机制，提高选人用人市场化程度，激发企业活力，根据《日照市市属国有企业劳动人事分配三项制度改革实施意见》，制定本实施方案。
日照保安发展集团（以下简称“集团”）坚持在市国资委国有企业深化三项制度改革领导小组的领导下，深入推进全员绩效考核，健全完善制度体系，突出业绩导向，结合自身实际进行三项制度改革。坚持以效率优先、兼顾公平、充分竞争、强化责任为指导思想，以全面深化国企改革实施方案为总方向，全面改革用工制度、人事制度和分配制度，建立一套用人科学有效、用工合法合理，激励公平高效的三项制度体系，全面建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的常态化机制，实现劳动生产率、人工成本投入产出率等指标显著提升。
（一）用工制度改革。深化劳动用工制度改革，建立与市场经济相融合的劳动用工的体制机制，提高企业效率，增强企业活力；有效应对复杂的经济形势和法律法规及政策的新要求，增强用工管理灵敏度和执行力，提高员工队伍整体素质，严格管控用工成本，提高企业核心竞争力。
（二）人事制度改革。深化企业内部人事制度改革，坚持党管干部与董事会依法选择经营管理者相结合，组织选拔与市场化配置相结合的原则，建立干部能上能下，人员能进能出，竞争择优的选人用人机制，进一步推进企业人力资源市场化。
（三）分配制度改革。深化企业内部收入分配制度改革，以市场化改革为方向，坚持突出效率与维护公平兼顾的原则，建立收入能增能减的激励约束机制，以有效支撑人才强企战略，不断培育壮大合格市场主体，增强企业活力和竞争力。
（一）深化劳动用工制度改革，实现员工能进能出。
1.加强岗位设置和管理,稳步推进用工机制改革。
集团依据战略定位和生产经营需要，对标行业先进企业，健全岗位管理体系，合理设置岗位，设定任职资格，科学评定岗位价值，编制定岗定编定员方案。
集团进一步优化人力资源配置，按照行业工效水平和企业实际生产任务量，确定岗位和用工总量，实行用工动态化管理；实行岗位公开透明，竞争择优上岗的聘用制度。
集团将拓宽企业灵活用工途径。按照市场化管理模式，探索职业经理人、劳务派遣、项目承包等新的管理方式；对现有员工按原有方式进行管理，对新进员工按照市场化方式进行管理，原则上对临时性、季节性、服务性岗位实行劳务派遣；对技术含量低或效益低的岗位实行项目承包。
2.以岗位序列为基础，建立人才发展通道。
集团要全面建立管理、技术、技能等多序列岗位管理体系，有效实现员工纵向晋升、横向流动，畅通职业发展通道。
集团将所有岗位按照岗位性质和职责的不同，划分为“经营管理类、专业技术类、操作技能类”，疏通不同类型人才成长和发展的路径， 鼓励和支持专业技术人员积极投入到技术领域工作，避免专业技术人员和操作技能人员向行政化管理发展的趋向，使他们有计划地在本专业技术领域工作和成长。激励高层次人才继续奋发向上、多做贡献，选拔一批各专业领城的管理专家、技术专家和技能专家，充分发挥他们在各自专业领域的管理和技术带头作用，加强公司专业梯队建设。
3.加大公开招聘力度，严把员工入口关。
集团实行公开招聘，招聘信息全部向社会公开发布，规范招聘程序，提升入职质量。同时构建企业内部人力资源市场，有效调节各单位人员供给。一方面，要把关键性、同质性、通用类岗位人员纳入内部人力资源市场，由总部人力资源部进行统筹调配和使用；另一方面，通过建立员工绩效考核淘汰机制，以此实现现有人力资源的有效流动，促进人员能进能出机制的不断完善。外部市场上，加大市场化引才力度，多种方式从外部引进优秀人才、专业人才，将人才招聘尤其是专业技术人才和熟练操作工的招聘常态化，长期储备大学本科以上专业对口的毕业生，从而及时补充因人员辞职、退休等造成的缺员。
4.加强绩效考核管理，畅通员工退出通道。
集团构建以岗位管理为基础、以劳动合同管理为核心的契约化、市场化用工管理机制。强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、合同终止条件、违约责任等的条款，明确双方的权利义务。围绕劳动合同各项条款，完善管理制度，确保员工任用和合同终止等有法可依、有章可循。
2020年底前，集团建立完善的全员绩效考核制度，严格考核结果应用，将考核结果与工资增减、岗位调整、教育培训等挂钩，不胜任岗位要求的进行培训或调整岗位，固定期限劳动合同到期的依法不再续签合同。对严重违反法律法规、违反企业规章制度、不胜任工作且经过培训或调整工作岗位后仍不能胜任等情况，符合解聘条件的，依法解除劳动合同。2021年底前，建立常态化退出机制。
（二）深入人事制度改革，实现管理人员能上能下。
1.变身份管理为岗位管理，加强机构优化和定编定员工作。
集团建立岗位管理体系，定期开展岗位价值评估，制定完善的岗位说明书，明确岗位职责、任职标准、履职要求、考核方式、薪酬待遇等。
集团科学界定集团公司功能定位，优化集团公司与子公司（分公司）企业组织架构，集团公司管理层级压缩到三级以内，实现扁平化管理。精减各级各类职能部门，减少管理层级，控制管理幅度，实现职能部门“大部制”。
集团严格企业管理岗位数量，严禁因人设岗和无岗配人，各级机构设置、编制定员管理,集团公司按照总量控制、放权管理的原则，子公司、分公司按照精干高效的原则，从生产经营实际出发，科学设置机构编制，负责具体实施。凡涉及增加机构数量和编制定员事宜，各子公司、分公司报集团公司审批，集团公司根据生产经营工作需要，对不适应生产经营活动的机构和编制定员提出改变和撤销意见。
2020年底前，集团完成管理机构优化及定编定员工作。
2.完善管理人员选聘制度体系，实行管理人员竞聘上岗。
集团全体管理人员一律打破身份界限，取消内部行政级别，档案保留原身份，所有管理岗位实行公开竞聘，按照“市场化竞聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，变身份管理为岗位管理。
经理层成员积极推动任期制和契约化管理，建立管理人员市场化选聘制度体系，坚持“民主、公开、竞争、择优”原则，建立常态化竞争上岗机制，除应由市委管理和应由法定程序产生或更换的企业管理人员外，所有管理人员都实行公开竞聘、择优聘用，选聘人员“重业绩、看品行、用能人”，大胆启用政治强、纪律强、敢于担当作为的管理人员。公司拟定公开竞聘工作方案，明确不同岗位的任职条件、职位职责与要求，采取公开选聘方式决定聘任（用）人员。
3.建立职业经理人制度，完善市场化选人用人机制。
建立职业经理人管理制度，推行成员任期制和契约化管理，严格职业经理人任期管理和目标考核，完善职业经理人市场化退出机制。
职业经理人实行试用期制度。市场化选聘的职业经理人试用期一般为3个月。试用期满后，按照管理权限进行试用期考核，考核称职者，正式任职，考核不称职者，予以解聘。
市场化选聘的职业经理人任期一般不少于一年，最长任期不得超过本届董事会任期。任期满后，自动解聘，由新一届董事会确定是否续聘。企业董事会与职业经理人签订聘任合同，合理确定契约期限、任期目标、考核监督及权利义务等，实行市场化薪酬机制，对完不成业绩合同规定的目标任务、考核评价不合格的职业经理人，由董事会予以解聘，并依法退出本企业。
2020年9月底，集团明确推行经理层成员任期制和契约化管理的具体目标；2021年底前，全面推开经理层成员任期制和契约化管理。
4.完善管理人员绩效考核体系，建立能上能下机制。
集团依据管理岗位职责，嵌入关键业绩指标、全过程测评、360度评价等测评工具，系统完善对管理人员的绩效考核体系。管理人员考核分为年度考核评价和任期考核评价，针对不同类型、不同层次管理岗位特点,重点突出经营业绩和履职情况，分类量化考核评价指标；建立管理人员考核档案，强化考核结果运用，作为管理人员岗位去留、收入增减的重要依据，实现“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”，对考核评价排名末位或者连续两年排名靠后，经分析研判确属不胜任或者不适宜担任现职的，主动辞去现任职务或进行组织调整。
2020年底前，集团建立健全管理人员能上能下管理制度，2021年底前，建立常态化的管理人员能上能下机制。
（三）改革分配制度，实现收入能增能减。
1.按照“效益决定分配”的原则，完善工资总额决定机制。
集团按照“一适应两挂钩”原则，将工资总额增减与效益升降同时联动，工资总额分配向经营业绩好、投入产出效率高的企业倾斜，向关键岗位、核心人才、高层次人才倾斜，逐步建立工资水平市场对标机制。
集团对各单位工资总额实施宏观调控，对各子公司、分公司采用工资总额预算管理办法,其工资总额与效益、成本等指标挂钩考核，月度、年度工资向集团公司报备。
企业负责人薪酬实行总额管理，即薪酬总额按照正职负责人为董事长薪酬1倍、副职为0.8倍的系数，以及人员职数、任职时间等因素确定，由董事会依据岗位职责、考核结果等，在薪酬总额内确定每名负责人的薪酬分配结果，合理拉开差距。
2.建立岗位绩效工资制，健全差异化薪酬分配机制。
集团坚持以岗定薪、岗变薪变，科学拟定薪酬策略，实行与员工多序列发展通道相匹配的宽带薪酬，以岗位设置为基础,按照员工岗位价值、贡献大小、序列类别、序列层级等设计差异化薪酬分配体系。
集团各类人员薪酬分配与企业效益、个人绩效、承担风险等紧密挂钩，绩效薪酬与考核结果直接挂钩，企业效益下降或个人绩效考核不达标，绩效薪酬要下降。
特殊人才采用协议工资制或股权激励制。对于非全日制和以完成一定工作任务为期限的用工实行协议工资为主导的薪酬模式。
3.优化薪酬结构，提高绩效占比。
稳步推进薪酬分配结构调整，工资分配进一步向一线岗位倾斜，向技术含量高、责任重、高技能岗位倾斜，向企业依赖度高、实际贡献大的关键岗位倾斜。
员工薪酬结构分为固定薪酬、绩效薪酬，根据不同类别的岗位性质、岗位序列、序列层级等设计绩效薪酬占薪酬总水平的比重，提高绩效部分占比，绩效薪酬与岗位人员考核结果挂钩。
集团公司经营班子成员实行年薪制，采用岗位绩效工资制，薪酬结构分为固定薪酬和绩效薪酬，其中绩效薪酬占比不低于70%；集团总部部门负责人及子（分）公司负责人，采用岗位绩效工资制，薪酬结构分为固定薪酬、绩效薪酬，子分公司负责人绩效占比不低于60%集团部室负责人绩效薪酬占比不低于50%。
2020年底前，集团完善薪酬分配制度；2021年底前，实现各类人员薪酬与考核结果挂钩全覆盖。
4.规范福利保障制度，加强福利项目和费用管理。
集团严格清理规范工资外收入，严禁在工资总额之外以其他方式列支任何工资性支出，不违反规定超标准、超范围发放职工福利，不自立福利项目滥发奖金补贴，福利性项目。经济效益下降，福利项目不增加、水平不增长；若出现亏损，原则上应缩减福利性项目或降低水平。
（一）加强组织领导。集团公司“三项制度”改革涉及面广，政策性强，事关集团公司发展大局和广大职工的切身利益，必须切实加强领导。各单位、各部门主要负责同志是第一责任人，以对集团公司和职工高度负责的态度，把“三项制度”改革工作抓紧抓好，确保改革工作有序推进、取得实效。
（二）提高认识。做好深入细致的宣传动员，引导职工切实转变观念，提高对改革重要性的认识，在思想上正确理解改革、行动上积极支持改革;正确处理好改革与稳定、眼前与长远、大局与个人的关系，凡涉及职工切身利益的重大改革措施，都应经职代会讨论通过。
（三）扎实推进。全面落实各项改革措施，统筹协调，稳妥推进，全面做好改革风险评估和风险管控，保持正常的工作秩序，保持员工队伍基本稳定，保持企业生产经营正常进行。
五、组织实施
（一）组织领导
为科学合理的制订“三项制度”改革方案，力求积极稳妥实现改革目标，公司成立“三项制度”改革领导小组。
组长：尹相光
副组长：相斌、公培元
成员：刘峰、李业平、丛仁和、厉建明、刘胜昌、徐海峰、各子（分）公司、各部室主要负责人及人力资源部相关工作人员
下设领导小组办公室，办公室设在人力资源部，公培元任办办公室主任、徐雯任副主任。
明确各单位和各部门为改革责任主体，各部门负责人为第一责任人，工作组成员全面参与，分线包干，分片联责。工作组成员必须严明纪律，保质保量完成基础调查、岗位设置、绩效考核、薪酬分配等各项工作，对每个岗位定员、工作量、工作性质、工作职责等情况进行全面调查了解，重新开展定编、定岗、定员、定责、定薪工作。对每个生产环节和流程进行研究分析，合理兼岗、并岗，确保公司实现安全生产和和谐稳定。
（二）工作步骤
深化“三项制度”改革原则上分四个阶段进行。具体时间安排如下：
第一阶段，宣传发动、方案制定阶段。
时间为2020年12月底前。这一阶段的主要任务是对深入推进“三项制度”改革进行广泛的宣传发动，做到全员参与，营造支持改革、拥护改革、积极推进改革的良好环境，完成深化“三项制度”改革方案和实施方案的制定、讨论、报批工作。
第二阶段，全面推进三项制度改革阶段。
时间为2021年一、二、三季度。这一阶段的主要任务是按照批准的“三项制度”改革方案全面、系统地推进实施。在四季度末，由集团公司对改革成果进行总结验收和考核。
第三阶段，深入推进和巩固改革成果阶段。
时间为2021年三、四季度，各单位检查评价三项制度改革的成果，完善和改进三项制度，使“三项制度”改革常态化、制度化。
第四阶段，总结评比考核阶段。
时间为2021年四季度，这一阶段的主要任务是总结、评价、推广三项制度改革的成果，表扬先进，处罚落后。将深化三项制度改革工作作为重点改革任务，纳入负责人经营业绩考核，把改革完成情况与公司评先树优、负责人薪酬兑现等挂钩，对改革工作取得突出成效的，在负责人任期考核中予以加分奖励，对组织推动不力、改革进展满后的企业，扣减其负责人考核得分或降低考核等次。
日照保安发展集团有限公司
2020年7月29日
